A IAG SA é fundada em Madrid em 2011 e hoje integra British Airways (BA), Iberia, Vueling, AerLingus e Level. A IAG SA diferencia-se pela cultura empresarial e rigor na gestão. Entre 2002/2015, AerLingus, British Airways (BA) e Iberia adaptam-se com dureza e sucesso às novas exigências do. Fora a questão do hub EUA (artigo anterior), pode TAP integrar-se na cultura empresarial e gestão rigorosa da IAG SA?
1. Tudo começa na Irlanda com Willie Walsh, piloto da AerLingus e CEO entre 1998/2000. Consegue rentabilizar o tráfego de lazer entre o Norte da Europa e o Mediterrâneo. Em 2001, é CEO da AerLingus que recupera de insolvência. A dureza do processo e o corte de 2.500 postos de trabalho vale-lhe o apelido de ‘Slasher Walsh’.
2. Esta capacidade de gestão faz de WW CEO da BA em 2005, quando em tempo de instabilidade social que se arrasta. WW conduz a BA durante a crise financeira de 2008-9, com corte de postos de trabalho e uma greve intensa, finalizada por acordo com os sindicatos. A IAG SA de 2011resulta de acordo entre a British Airways e a Iberia, com hesitações iniciais varridas pelos prejuízos do annus horribilis de 2008. Em 2013, a IAG SA adquire a BMI para aumentar a sua quota de slots em Heathrow.
3. A Iberia cronicamente deficitária e a caminho da insolvência. WW ultrapassa (mais) uma greve e cria a Iberia Express para ter custos mais baixos. Acaba por reconhecer a importância dos custos baixos na Iberia, que mergulha em greves. Demite o CEO inglês da Iberia que substitui por Luis Gallego, vindo da Vueling. Qualidades humanas e capacidade negocial do novo CEO levam ‘a greve da verdade’ a acordo histórico com sindicatos. WW, CEO do IAG, põe a Iberia perante o dilema de ou falir ou receber o investimento necessário para a recuperação. O Estado Espanhol fica de fora de conflito empresarial.
4. No verão de 2006 Alex Cruz é um dos fundadores da low cost Clickair, que é parte da Vueling em 2009, juntamente com Iberia. Esta é uma low cost ‘up market’ e que guarda o espírito empresarial que explica o sucesso de Ryanair, easyJet, Norwegian e Wizz Air. Em 2013, a aquisição da Vueling pela IAG SA integra uma companhia low cost dinâmica e rentável, enquanto o Grupo Lufthansa e o AF/KLM se enleiam nas low cost de dinâmica interna, Eurowings e Transvia. É o pragmatismo de WW versus concorrentes sem capacidade de adaptação rápida.
5. Depois de meses de negociação dura, os acionistas da Ryaniar aceitam a aquisição pelo IAG com efeito a 2015.09.02. A aquisição de pequena companhia irlandesa pelo IAG, onde domina a BA, não é fácil. O sucesso da aquisição resulta da empresa ser competitiva desde 2003 (pelo atual CEO da IAG…) e por o aeroporto de Dublin ter capacidade disponível, permitindo a expansão do IAG que o congestionado Heathrow exclui.
6. Nem tudo são rosas. Em 2016, Alex Cruz, outro ex-Vueling, é CEO da BA. Despede 600 funcionários da informática que subcontrata à indiana Tata Consultancy Services. Em abril de 2020, face à covid, admite despedir para recontratar 12.000 funcionários da BA. O IAG conhece perturbações que são ligadas ao rigor do corte de custos de WW. O rigor da gestão da IAG SA faz de Lui Gallego CEO do IAG, que começa por despedir Alex Cruz. Sic transit gloria mundi, ao deixar as funções de CEO da IAG, entre 20% 30% dos acionistas revoltam-se contra o pacote de £833.000 de bónus anual e um potencial de £5,2 milhões em ações.
7. A cultura empresarial da TAP sublima emocionalmente a importância que a TAP não tem, e ignora os problemas que a empresa TAP tem, no eterno ‘sobre a nudez crua da verdade, o manto diáfano da fantasia’. O rigor na gestão proposto por Fernando Pinto é em 2006 com António Campos e José Sócrates (programa Um Compromisso com a Excelência) e em 2016 com David Neeleman (programa RISE). Ambas tentativas falham, comidas ao pequeno-almoço pela cultura vigente (imagem atribuída a Peter Drucker). Esta cultura empresarial é incompatível com a da IAG SA, que destruiria o obsoleto Acordo de Empresa sem que o governo pudesse intervir. Os sindicatos da TAP teriam pela primeira vez um acionista capaz de lhes resistir. Na pior tradição de comprar a paz social e o politicamente correto, o Governo exige a garantia solene do ‘respeito por todos os instrumentos de regulação coletiva do trabalho vigentes’. Nova cultura empresarial e rigor na gestão não entram na TAP.
8. O sucesso da aquisição da TAP pela IAG SA exige, segundo Luis Gallego: «Mas temos de ver as condições e a liberdade que teremos para gerir a companhia, porque para termos as margens que temos no grupo é porque fazemos as coisas certas, que teremos de fazer também na companhia». A privatização a 49% impede o novo rigor na gestão.
9. Em síntese e fora o hub dos EUA, integrar a TAP no IAG implica cultura empresarial e rigor na gestão que o decreto-lei da privatização exclui. Quem viver, verá.
