por Pedro da Costa Mendes
Sócio da Cerejeira Namora Marinho Falcão
Somos diariamente relembrados da relevância crucial que as PMEs têm na Europa e por conseguinte em Portugal.
Já ouvimos que as PMEs são a alma da economia de negócios, são as maiores empregadoras e são através delas que as exportações portuguesas animam a economia.
De entre as PMEs, aquelas que são Empresas Familiares assumem uma importância incontornável no panorama empresarial lusitano.
Além disso, e apesar do que alguns por aí dizem, as PMEs portuguesas, empresas familiares por sistema, são, na sua maioria, empresas de sucesso e PMEs bem geridas, não ficando aquém em nada relativamente a outros empresários e a outras estruturas similares na Europa ou no mundo.
O que são, então, as Empresas Familiares? São aquelas em que membros da mesma família controlam a gestão e o capital social de uma mesma empresa ou grupo empresarial, aí desempenham as suas funções profissionais principais e, as mais das vezes, com mais do que um membro da família assim ocupado.
As Empresas Familiares caracterizam-se por serem, tipicamente, um produto do esforço e engenho de um dos membros mais antigos da família e, muitas vezes, com a segunda geração seguindo (ou tentando seguir) a pisadas do progenitor, responsável primeiro pelo sucesso da empresa.
Outras vezes, com os descendentes sem interesse (ou sem capacidade) na gestão da Empresa Familiar, os fundadores são confrontados com a difícil decisão sobre o que fazer quanto ao futuro da sociedade e dos trabalhadores e com a herança que eles próprios deixam.
Muitas vezes, não há regras claras ou processos estabelecidos para tomar decisões e resolver conflitos. Isso pode levar a um ambiente de trabalho desordenado e ineficiente, ao surgimento de conflitos sobre a direcção da empresa ou a distribuição de lucros entre herdeiros ou a decisões tomadas por quem não tem as competências certas.
Estes factos podem causar tensão entre os membros da família e prejudicar a performance da empresa. Nas Empresas Familiares, o grande factor de desentendimento são mesmo as relações familiares e a pessoalidade que daí advém aquando da tomada de decisões estratégicas quanto ao rumo futuro da sociedade.
Perante estes riscos, muitas vezes, uma alienação da Empresa Familiar será a derradeira solução para assegurar o bem estar dos herdeiros. Será o expediente que é susceptível de prolongar a vida da sociedade, sob uma nova direcção e um novo controlo accionista – muitas vezes com períodos de transição entre a anterior gestão familiar e a nova e/ou com a manutenção dos postos de trabalho dos familiares.
Contudo, há igualmente outras soluções que empresários avisados têm vindo crescentemente a ensaiar.
Tipicamente, actua-se ao nível da Governance da sociedade, ao nível da estruturação de equilíbrios entre accionistas e ao nível do estabelecimento prévio de planos de sucessão.
A contratação de uma gestão profissional, assalariada e dependente do controlo accionista do fundador ou dos herdeiros (ou dependentes da supervisão estratégica daqueles que passam a operar somente como accionistas capitalistas, sem intervenção na gestão diária e corrente da sociedade) é uma delas, mas não é isenta de riscos.
Outra estratégia é a indicação, pelo progenitor, do seu sucessor na gestão da sociedade, não necessariamente uma sucessão “régia” na linha recta, mas sim, uma sucessão intra-familiar, de entre aqueles que melhor estejam dotados, em termos de educação académica, tendências pessoais ou interesses profissionais, para cuidar do património empresarial familiar.
Nestes casos, o estabelecimento de acordos parassociais entre os herdeiros accionistas, os familiares encarregues da gestão quotidiana e a criação de conselhos consultivos familiares tem vindo a ser uma realidade, para manter a gestão sob o controlo estratégico do universo familiar e evitarem-se entorses e/ou abusos, de uns familiares sobre os outros.
Estes órgãos consultivos e outras estruturas similares, tipo “senados de família”, visam ultrapassar bloqueios decisórios e manter a Empresa Familiar no rumo. Para Empresa Familiares mais pequenas é comummente utilizada igualmente a figura de um “administrador-conselheiro” que é nomeado para desempatar. Também se verifica o recurso a personalidades externas à sociedade que dão o seu parecer (não vinculativo) mas que exercem influência sobre os familiares e ajudam a contornar bloqueios (de minoria) ou a evitar o escalonamento de conflitos latentes entre herdeiros sócios.
De outra perspectiva, pode igualmente ser prevista uma regra de bloqueio pelos accionistas minoritários, para prevenir abusos da maioria. Isto é geralmente feito através de uma regra de voto maioritário, que exige uma maioria qualificada para aprovar determinadas decisões (ou até a unanimidade).
É também importante que haja comunicação clara e aberta entre os accionistas e que sejam estabelecidos planos de sucessão bem elaborados.
Aliás, os planos de sucessão são extremamente importantes para prevenir conflitos futuros, manter a paz social necessária a uma Empresa Familiar lucrativa e prolongar a capacidade de remunerar todos os sócios.
Um outro exemplo é o estabelecimento de regras de votos por classes, as quais permitem que os accionistas de uma classe específica de acções votem apenas sobre questões que afectem essa classe de acções. Isso pode ajudar a evitar conflitos entre accionistas com interesses diferentes.
Pode ensaiar-se rotatividade nos postos relevantes na sociedade e regras de nomeação entre “classes” de familiares, etc. Importante é igualmente prever mecanismos de controlo da gestão e regras abrangentes de partilha da informação vital da sociedade.
Os anglófonos, como em vários outros temas, sumariam bem o que está em causa através da expressão: “foreseeing checks and balances”, a previsão de controlos (na gestão, na tomada de decisões, etc.) e de equilíbrios (nos votos, nas influências relativas, etc.).
Estas são apenas algumas das regras que podem ser estabelecidas para resolver/evitar conflitos entre accionistas em Empresas Familiares. Não será uma decisão indolor para o “pater famílias” mas é muito importante que cada empresa estabeleça as regras mais adequadas para si própria e para o seu contexto familiar, com o apoio profissional a que entender por bem recorrer.
