fundou a frulact em 1987 por incentivo familiar e comanda-a desde o início. de que forma esses aspectos influenciam a sua liderança?
todo o trajecto foi enriquecedor em termos pessoais. permitiu-me construir uma carreira, passando por todos os sectores da empresa, o que me deu à-vontade para gerir e liderar. há uma mudança muito grande no que era o líder de há 25 anos e o de hoje. a figura do líder austero dessa época, que reprimia, que era quase intocável e que criava uma distância enorme, nunca existiu na frulact. exactamente, porque a minha liderança acabou por se promover de forma natural e envolvida com toda a estrutura, marcada pela proximidade com a equipa e pela vertente relacional. hoje um líder tem, essencialmente, de ser capaz de captar respeito e admiração pelo exemplo que dá.
é mais fácil ou mais difícil liderar quando se tem também o pai e o irmão na empresa?
a frulact só chegou onde chegou por ser familiar e pelo facto de os accionistas familiares não terem um objectivo de dividendo, mas de projecto. a desvantagem é que é muito difícil criar uma separação entre a relação familiar e a profissional. a certa altura, a família decidiu que eu seria o seu representante e passámos a integrar quadros exteriores no conselho de administração para que não tivesse esse lado familiar que poderia condicionar a decisão.
uma das suas preocupações é incluir jovens nos quadros. inclusivamente escolheu dois elementos dos mais novos para o conselho de administração. porquê?
porque é com os mais jovens que sempre aprendo mais. os jovens acrescentam valor, porque têm discursos diferentes, são mais disruptivos nas ideias e fazem parte do que será o futuro. na frulact, quando temos de recrutar, primeiro olhamos para a organização para ver quem pode crescer e isso serve de motivação para todos. sempre tive o hábito de trabalhar com alguém ao meu lado, mesmo no meu gabinete.
gosta de partilhar a sua liderança?
gosto muito. um líder não tem de ser especialista em nada. tem é de se rodear das pessoas que lhe são fundamentais, tem de ter a capacidade para decidir. ter uma pessoa ao meu lado é construi-la com a matriz da frulact. durante estes anos foram quatro jovens, que fizeram percursos de três ou quatro anos. e que, trabalhando comigo, tocaram vários temas, ganhando lastro para assumir outro nível de responsabilidades.
ganhou na categoria de novas tecnologias e graças à inovação. em altura de crise e de escassez de recursos é fácil ser inovador?
a inovação está na matriz da frulact e vem já da visão do meu pai. grande parte do sucesso está na forma como conseguimos ter as ferramentas correctas para responder às exigências do mercado.
uma das ferramentas é o frutech.
sim. é um centro de inovação e tecnologia agro-alimentar, com 40 pessoas, onde centramos a produção de conhecimento tecnológico e científico, cruzando-a com as tendências de mercado. na frulact desenvolvemos uma estratégia de crescimento baseada nos mercados externos, que pesam 95%, e optou-se por centrar a produção de conhecimento e o processo de gestão de inovação em portugal. assim conseguimos captar talentos, criar relações com os produtores de conhecimento e com as entidades do sistema científico e tecnológico nacional, com as universidades. é fundamental para a sustentabilidade da frulact que haja esta capacidade de criar novos produtos e acrescentar-lhes valor porque, cerca de 10% do nosso portefólio morre em fim de ciclo todos os anos. há que ter capacidade de fazer novamente, recuperar esses 10% e ainda crescer. é esta dinâmica que temos de alimentar e, para isso, temos de ser competentes em todas as áreas.
