após
seis anos na empresa acha que criou uma liderança com a ‘marca galp’?
o grupo galp energia iniciou o seu processo
de privatização há 20 anos com a primeira fase de venda da petrogal. com as
recentes movimentações accionistas e com a próxima saída do estado como
accionista estratégico, completar-se-á a privatização da galp. neste período,
tive o privilégio e a responsabilidade de presidir à galp e à petrogal durante
11 destes 20 anos; nos outros nove anos houve cinco presidentes executivos.
este facto, por si só, torna óbvia a minha relação com a evolução da empresa. a
liderança que tenho procurado exercer na galp é suportada por uma cultura de
rigor, qualidade profissional, valorização do capital humano, clareza e
transparência, estratégia e objectivos ambiciosos e capacidade de execução. se
isto é ou não a ‘marca galp’, outros o julgarão.
que valores tenta
implementar?
trabalho em equipa, com orientação para
resultados, inovação e melhoria contínua, responsabilidade corporativa, ambição
na definição de objectivos e estratégias e foco na segurança, no respeito pelo
ambiente e no cliente.
qual a decisão mais
difícil que tomou na galp?
a redução de 800 colaboradores em outubro
de 1997; decisão que, apesar do apoio a todos estes colegas, foi,
emocionalmente, extremamente difícil de tomar. felizmente a qualidade da
execução do programa conseguiu neutralizar em muito as dores que causou.
como se gere a
imagem de uma empresa em casos como a contestação dos clientes face às subidas
de preços dos combustíveis?
actuando com transparência e rigor,
informando e formando a opinião pública e, em particular, os nossos clientes;
e, acima de tudo, sendo eficientes, competitivos e oferecendo qualidade nos
produtos e serviços que vendemos.
há falta de
informação sobre o preço dos combustíveis em portugal?
não conheço em portugal e na europa outro
sector que seja mais escrutinado e que promova
a divulgação de mais informação sobre os preços dos produtos que
comercializa do que o petrolífero.
que perfil gostaria
que a galp energia tivesse dentro de cinco anos?
no nosso sector definimos curto, médio e
longo prazo como correspondendo a períodos de 5, 10 e 20 anos. na galp sabemos
o que queremos ser em 2030; temos projectos definidos para alcançar objectivos
para 2020 e temos em fase de execução os principais projectos e actividades que
nos ocuparão nos próximos cinco anos.
quais são?
nessa altura produziremos mais do que
70.000 barris por dia de petróleo e gás; operaremos um sistema de refinação que
se qualificará entre os melhores da europa; teremos uma quota no mercado
ibérico de produtos petrolíferos e gás natural da ordem dos 15%;
comercializaremos em áfrica pelo menos o dobro do que hoje vendemos nos seis
países onde operamos; continuaremos a ser um grande exportador de produtos
petrolíferos de elevado valor acrescentado; teremos reforçada a nossa actividade
de trading de petróleo bruto, produtos petrolíferos e gás natural;
teremos consolidada a nossa actuação no sector dos biocombustíveis numa óptica
de integração vertical; teremos um centro corporativo adaptado, em termos de
recursos e competências, às exigências da dimensão e diversidade geográfica das
nossas operações e teremos de ser capazes de dispor do capital humano
necessário para atingir os objectivos definidos para 2020. em resumo, teremos
consolidado o nosso posicionamento como uma das empresas europeias de
referência do petróleo e gás natural.
a lusofonia (brasil,
moçambique e angola) vai continuar a ser a prioridade externa da galp no
futuro?
hoje, já somos a maior empresa portuguesa a
operar no espaço lusófono. temos operações de dimensão relevante em todos os
países da cplp, com excepção de s. tomé e príncipe. a nossa actividade no
brasil, moçambique e angola representa hoje cerca de 70% do valor da galp
energia. são três geografias onde queremos continuar a crescer e onde estamos
envolvidos em projectos com uma escala de dimensão global e com desafios
operacionais na fronteira da complexa tecnologia petrolífera.
a sua carreira foi
quase toda feita no sector do petróleo, excepto na passagem pela unicer entre
2000 e 2006. que lições trouxe da unicer para a galp?
fui presidente da unicer durante seis anos que ficarão para sempre
registados na minha carreira profissional como uma experiência enriquecedora e
desafiante. na unicer encontrei um ambiente de trabalho excelente, um conjunto
de profissionais altamente qualificados e motivados e uma estrutura accionista
empenhada no sucesso e crescimento da empresa. assim, não foi difícil fazer um
bom trabalho. e de lá, trouxe uma
cultura focalizada no cliente, na valorização permanente das marcas que suportam
o negócio e na eficiência operacional.
