ao longo de seis edições, o sol está a revelar os líderes vencedores em cada categoria dos prémios: internacionalização, administração pública, gestão de empresa pública, novas tecnologias, internacional e gestão de empresa privada. a cerimónia de entrega é no dia 22 de maio, no hotel ritz, em lisboa.
a nutrinveste está muito ligada ao sector agrícola. como analisa esta tendência recente de se voltar a apostar na agricultura?
através da sovena, temos uma integração relevante em toda a cadeia de valor do negócio do azeite. e é inegável que as fases a montante na cadeia produtiva, neste caso em particular a plantação e exploração de olival, têm vindo a assumir uma ponderação relevante na partilha de valor acrescentado. acima de tudo, permitem garantir uma qualidade e traceabilidade acrescidas, substituir importações e uma maior diferenciação e flexibilidade na oferta final.
pode ser uma alternativa para os jovens conseguirem ter emprego e uma carreira, por exemplo?
sim, desde que abordada de uma forma profissional. a agricultura moderna não é mais uma agricultura de subsistência, e poderá seguramente contribuir para o desenvolvimento de uma carreira exigente mas recompensadora.
a sovena, detida pela nutrinveste, assume-se como segundo maior player do mundo na sua área de negócio. e está em mais de 70 países. qual o papel do líder na gestão desta diversidade cultural, em cenários económicos tão diversificados?
em primeiro lugar, ter a humildade de perceber as realidades locais sem ter pretensões de, à partida, conhecer os diferentes enquadramentos ou a veleidade de adoptar as mesmas receitas e procedimentos, apenas porque demonstraram ter êxito noutras partes do globo. é importante garantir que esta visão é partilhada pela organização e que as acções do dia-a-dia, desde as áreas mais estratégicas às mais operacionais, não são incompatíveis com este rumo, mas pelo contrário contribuem de modo decisivo para o mesmo objectivo.
que maiores dificuldades apontaria a esse processo de liderar uma empresa com este nível de internacionalização?
provavelmente gerir pessoas diferentes, com culturas diferentes e em enquadramentos diferentes, mantendo as especificidades de cada mercado, mas simultaneamente o activo que consideramos serem os nossos valores e a nossa especificidade enquanto grupo.
como consegue pôr equipas de várias nacionalidades a falar ‘a uma só voz’ quanto ao rumo da empresa?
se o rumo e as principais opções estratégicas e operacionais estiverem claras e interiorizadas por todos, a consequência acaba por ser uma organização “naturalmente” alinhada. tendo, equipas de coordenação funcional horizontais com um bom conhecimento de negócio global, combinadas com o conhecimento local. e com muita comunicação.
numa europa em crise, para que mercados devem olhar os empresários portugueses e como devem fazê-lo?
devem olhar para mercados que possuam o potencial de crescimento que escasseia no mercado europeu. enquanto sovena, a nossa perspectiva tem sido olhar para os mercados novos primeiro numa lógica de exportação, geridos mais a partir de portugal ou mais localmente em função da sua importância e quando se justifica deslocalizar e/ou comprar operações locais que permitam um crescimento mais rápido. assim fizemos em 2001 com espanha, hoje o primeiro mercado da sovena; em 2004 com o brasil comprando uma marca portuguesa com presença naquele país e em 2005 com os estados unidos que hoje representam quase 20% das vendas do grupo. é exactamente desta forma que estamos a pensar a nossa estratégia na américa latina, nos países de leste, na rússia em particular, e na ásia e pacífico, sobretudo na china.
como define o seu estilo de liderança?
a liderança depende muito da capacidade de formar equipas, de as envolver na definição da estratégia e na execução dos planos de acção. na sovena temos uma boa equipa.
a liderança, nos tempos que correm, exige realismo, resiliência, empatia, criatividade e alguma dose de loucura. na sovena temos um pouco disto tudo.
como podem melhorar os líderes portugueses?
temos exemplos excelentes de liderança em portugal e de empresas que conseguiram replicar o seu modelo de negócio fora de portugal. essa parece-me ser a chave de sucesso de uma boa liderança no futuro. um mercado de 10 milhões de pessoas e/ou consumidores, aberto pelos efeitos da globalização, só em determinadas circunstâncias permitirá a criação de valor de uma forma sustentada para garantir a perenidade de um negócio.
