As mudanças são uma realidade constante e a pressão por resultados imediatos é intensa e as empresas enfrentam atualmente o desafio de equilibrar a eficiência operacional de curto prazo com a necessidade de inovação e transformação de médio e longo prazo. Este alinhamento é complexo e requer uma combinação de visão estratégica e digital, resiliência organizacional e, acima de tudo, uma liderança que saiba reconhecer o valor da humildade e do serviço.
Como resolver este dilema de curto e de longo prazo? Não há fórmulas milagrosas, mas há guiões fundamentais que podem ser aplicados nas organizações. Um dos principais é entender a “Teoria do Jogo Infinito”, mapeada por Simon Sinek no seu mais recente livro, onde reflete um enquadramento sobre o facto de não ser objetivo vencer a curto prazo, mas sim continuar a jogar a longo prazo. Isso significa que as empresas devem estar constantemente a adaptar-se, evoluir e inovar, em vez de se focarem exclusivamente nos objetivos trimestrais que podem comprometer a sustentabilidade futura. Acrescente a esta base o contexto da “Ambidestria Organizacional”, muito bem explicitada pela equipa Ecossistema Inova, que propõe que as organizações devem ser capazes de explorar simultaneamente a eficiência presente e a inovação futura, ou seja, o equilíbrio entre a atividade operacional do dia a dia, com a transformação necessária da empresa existir no futuro, em particular da Transformação Digital. Finalmente, é preciso ter a coragem de aplicar o conceito do “Essencialismo”, sistematizada por Greg McKeown, onde as três verdades se aplicam diretamente às lideranças das empresas: “Eu escolho”, “Foco no que realmente é crucial” e “Posso fazer qualquer coisa, mas não tudo”!
Contudo, por si só, mesmo estes guiões não são suficientes. Para alcançar este alinhamento de forma sustentável, as empresas precisam de um tipo de liderança fundamental: líderes humildes e focados em servir. A humildade no contexto empresarial não é um sinal de fraqueza, mas sim de sabedoria. Reconhecer que não se tem todas as respostas, pois o mundo está em constante mudança e a inovação e transformação só acontecem quando se ouve e se aprende com todos os níveis da empresa. Esta postura permite tomar decisões mais informadas e evitar o erro comum de focar-se excessivamente no curto prazo. Complementando com o princípio central do Servant Leadership, onde se colocam as necessidades dos colaboradores, clientes e restantes stakeholders à frente dos próprios interesses, cria-se um ambiente onde as pessoas podem prosperar, inovar, desenvolver-se e acreditar em si e no grupo.
A humildade e o foco no serviço são ainda mais importantes em contextos de grande transformação, como aquele que vivemos neste século. Em todos os setores, a atual disrupção tecnológica está a alterar muito rapidamente a forma como se criam e entregam produtos e serviços. O entendimento desta transformação digital, muito em breve transformação baseada num mundo quântico, não se coaduna com lideranças arrogantes ou focadas apenas em resultados imediatos. Assumir que não se sabe tudo, mas que se está disponível a aprender todos os dias, sem dogmas do passado, capazes de criar visões de futuro, enquanto se mantém a eficiência operacional do presente, é crucial.
Este é o dilema. Os líderes do futuro são mais do que artistas de circo, onde equilibram vários pratos sozinhos em cima de um fio. São líderes capazes de entender o ecossistema, de visionar o caminho seguido no mundo e do setor da sua empresa, de entender o modelo de funcionamento da tecnologia e como esta pode potenciar o seu negócio. Tendo a perceção, ao contrário do artista de circo, de criar equipas com funções exatas e focadas, umas na eficiência operacional do presente e outras a trabalhar na ambição de futuro.
Mas por onde começar? Como costumo referir aos meus alunos e clientes empresariais, na área de Transformação Digital, há que fazer duas linhas de ação: uma folha em branco, sem dogmas do passado e imaginar “se a minha empresa começasse hoje com a tecnologia de hoje” para trabalhar a competitividade do presente e; para trabalhar a competitividade do futuro noutra folha em branco, sem dogmas do presente, e imaginar “se a minha empresa começasse daqui a 5 ou 10 anos, com a tecnologia de então”. Na primeira linha procuramos liderar o presente, na segunda vamos preparar-nos para liderar o futuro.
