No desenvolvimento de um mercado público para PME’s as regras de governance não podem ser tão onerosas como no caso das empresas listadas no mercado principal. Para as PMEs o governance tem de permitir agilidade, ser um garante de um ritmo de crescimento ambicioso mas sustentável, mas não pode nunca ser um travão a esse crescimento. O papel do board e dos administradores não executivos varia de forma significativa de acordo com as características da empresa em termos de dimensão, complexidade do modelo de negócio e das operações, por um lado, e a complexificação da estrutura acionista por outro. Os seguintes 4 papeis do Administrador podem ser distinguidos:
Steward do CEO. Em empresas recentemente admitidas em bolsa, com capitalizações bolsistas até 25 milhões, o principal foco do administrador não executivo é em apoiar e desenvolver o CEO-fundador. Geralmente, existe apenas o CEO e um outro executivo mais sénior, passando a maioria das decisões pelo CEO. Contudo, o CEO tem muitas vezes pouca experiência de gestão, apesar de exibir um domínio elevado do produto e de alguns mercados e da tecnologia subjacente. A proximidade entre o administrador não executivo e o CEO nesta etapa da empresa é grande, porque é necessário uma grande articulação e confiança para lidar com aspetos emergentes e sobretudo para desafiar o fundador nao habituado ao governance. O administrador não executivo está lá para ajudar o CEO a desenvolver-se, procurar evitar erros que comprometam a empresa (mas deixar o CEO errar em aspetos pouco críticos ou fases iniciais de processos pode ser útil), e complementar o CEO em processos onde tem particular experiência e skill, não raras vezes assumindo processos executivos.
Steward da equipa executiva. A dada altura a empresa poderá precisar de fazer crescer a sua equipa executiva para responder ao crescimento e à complexificação do negócio. O CEO é confrontado com os seus limites e tem de rodear-se de outros executivos seniores, passando a ter um papel diferente de coordenação e delegação. O administrador não executivo mantém-se aqui no seu papel de steward, mas agora estende esse papel a toda a equipa executiva. A questão chave é garantir que existe uma equipa executiva robusta e de elevado desempenho com maior autonomia. Isto passa não apenas por garantir a contratação dos executivos com perfil adequado, mas também, enquanto board, garantir que a equipa funciona mantendo linhas de contacto com os diferentes executivos para ir aconselhando e ajustando a estrutura e os processos.
Supervisor de risco e execução da estratégia. Algumas empresas crescem rapidamente baseadas num produto relativamente simples, e em mercados bem delineados. Apesar de serem empresas de elevado crescimento, existe uma claridade muito grande quanto à estratégia a seguir e as bases da vantagem competitiva. Nestes casos, o papel do board e do administrador não executivo foca-se na supervisão dos grandes riscos e da execução da estratégia. A ideia é que o CEO e a sua equipa ‘não adormeçam ao volante’ de um negócio bem sucedido, mas pouco excitante. Desafiar o status quo e as lógicas dominantes é particularmente importante para estar alerta para riscos disruptivos e reduzir complacência.
Supervisor da complexidade de interesses e direção estratégica. Uma quarta categoria de empresas assume uma complexidade muito grande no modelo de operações, negócios, base tecnológica e dimensão. Isto é geralmente acompanhado também por uma grande complexidade acionista com interesses divergentes e que procuram saída para os seus investimentos. O administrador não executivo tem aqui um desafio de exigência elevada. Ter de navegar a complexidade de interesses e garantir que a direção estratégica é a certa para a empresa implica a capacidade de supervisionar de forma muito envolvida, sendo capaz de ir a fundo em muitos aspetos da empresa, mas mantendo objetividade na análise. l
Professor de Governance, Henley Business School, Reino Unido, e Partner na AMROP
