Tinha um mandato de cinco anos à frente da Sonangol, só cumpriu dois e diz que encontrou uma empresa com uma dívida de 15 mil milhões de dólares que agora tem uma dívida de 4,9 mil milhões de dólares. A sua saída foi uma decisão política?
Foi decidido pelo novo Executivo alterar a equipa de gestão da Sonangol. Entendi a minha substituição como o resultado de uma alteração da visão para o setor petrolífero angolano. Assumi a Administração da Sonangol com um mandato claro: proceder à reestruturação de uma empresa com sérias dificuldades financeiras e à revisão do setor de oil and gas nacional. O Executivo anterior queria, na altura, uma empresa e um setor mais competitivos, queria ver o crescimento de uma indústria nacional de apoio ao setor petrolífero, de forma a criar mais empregos em Angola e baixar os custos de produção de petróleo. É clara a existência agora de uma nova visão e uma alteração dos objetivos deste Executivo em relação à petrolífera. O novo Conselho de Administração anunciou que pretende vender as participações que a Sonangol detém nos blocos de petróleo.
O que tem o Presidente João Lourenço contra si para a substituir?
Sou um dos maiores investidores e empregadores em Angola. Sou uma das empresárias que mais contribui com impostos para o Estado. Estes impostos servem para construir escolas, hospitais, estradas, etc… Os bancos em que participo são os maiores financiadores da economia angolana e do Estado. Ficaria muito surpreendida se houvesse alguma coisa contra alguém, como eu, que tanto acredita e investe no nosso país. Partilho a mesma visão e ambição do Executivo, de tornar Angola um país desenvolvido e sustentado nas suas capacidades e recursos.
Viu como afronta que um homem que afastou da Sonangol tivesse sido escolhido para a substituir?
Eu fui para a Sonangol com um mandato de gerir e reestruturar a empresa. Na qualidade de gestora profissional que sou, nunca poderia entender dessa forma a alteração da vontade do acionista Estado.
Preferia que o Presidente tivesse escolhido outra pessoa?
Não me cabe a mim criticar ou escolher o perfil necessário de quem deve integrar o Conselho de Administração da empresa. A título de exemplo, os currículos dos membros do anterior Conselho de Administração foram alvo de muito escrutínio e debate público na imprensa, ao contrário do atual. No meu entender, a Sonangol precisa de um líder, um profissional com visão estratégica, experiente, arrojado, que veja mais à frente. É uma empresa muito grande, complexa e com desafios diários. Precisa de um sentido empreendedor para desenvolver a sua visão estratégica. A petrolífera nacional, na situação de grande debilidade em que se encontra, deveria ser liderada por alguém com uma visão mais alargada sobre o negócio, que ultrapasse os conhecimentos restritos a um gestor público. Alguém com elevado sentido ético, seriedade e sobretudo, sem agenda própria. A Sonangol é um negócio e deve ser gerido como tal, e não como uma repartição pública. Rentabilidade, eficácia, competitividade, excelência e transparência têm que ser as prioridades do gestor e do negócio. Só tornando a Sonangol num modelo de negócio, ágil, competitivo e lucrativo é que resolvemos o problema do país e consequentemente das pessoas.
Acha que Carlos Saturnino não tem perfil para ser PCA da Sonangol?
Ficou demonstrado o espírito de revanche que anima o atual Conselho de Administração da Sonangol, após a sua apresentação do balanço dos 100 dias, na qual o único foco foi o ataque pessoal aos administradores anteriores. Carlos Saturnino é um homem emotivo, vingativo e demonstrou pouca ética profissional. Foi entre 2002 a 2012 responsável pela Direção de Negociação de Concessões e blocos petrolíferos, ou seja, tem um legado nesta empresa que lhe retira legitimidade para assumir o necessário corte com práticas e comportamentos do passado.
Por que o afastou da Sonangol?
Só tomámos esta decisão depois de estarmos seis meses na empresa e depois de um diagnóstico profundo. Foi uma decisão muito ponderada e refletida pelo Conselho de Administração anterior, já que Carlos Saturnino estava a três meses da reforma, mas foi baseada em razões muito objetivas. Quando entrámos na Sonangol, em junho de 2016, foi desenvolvido um diagnóstico minucioso, que nos deu o detalhe sobre a real situação em que se encontrava o grupo. Passo a citar:
«1 – No caso da Pesquisa e Produção, presidida por Carlos Saturnino, detetámos perdas de 859 milhões de dólares em 2015.
2 – Era uma empresa complexa, com muitas linhas de reporte, sobredimensionada, demasiado burocrática, com processos muito lentos.
3 – A empresa trabalhava desde 2015 sem um orçamento definido.
4 – Estavam registados 1.000 fornecedores no sistema, um número demasiado elevado.
5 – Existiam 180 milhões de dólares de faturas não pagas e algumas não registadas a fornecedores.
6 – A P&P [Sonangol Pesquisa & Perfuração] não conseguiu manter a operação do bloco 2 e não registou potenciais custos de 85 milhões de dólares referentes a esse bloco.
7 – Adicionalmente houve custos de 88 milhões de dólares que não vão ser possíveis de recuperar.
8 – Não foi feito uma provisão e registo de 148 milhões de dólares nas contas dos compromissos assumidos com os colaboradores, pensionistas e seus familiares.
9 – Existiam dívidas com o Fundo Social.
10 – Houve grande investimento no sistema informático, mas muitos dos documentos e faturas estavam ainda na gaveta e eram processados manualmente.
11 – Havia problemas com várias negociações nos blocos petrolíferos, nos anos anteriores, nomeadamente com a China Sonangol e a Cobalt, que deram origem a litígios em tribunal.
12 – A P&P não cumpria com as normas de segurança, saúde e ambiente.
13 – A produção da P&P baixou consideravelmente por falta de programa de manutenção».
Em dezembro de 2016, na posse de toda a informação e com o redesenho da organização, tomámos a decisão de mudar a estrutura de gestão da P&P, mudar a Comissão Executiva e mudar a primeira linha de direção da empresa. O objetivo era fortalecer a capacidade interna da empresa. Não se tratou só da substituição de Carlos Saturnino, mas sim de uma mudança de toda a primeira e segunda linha de gestão da P&P, pois foi alterado o organograma da empresa.
Para tornar a empresa mais competitiva teve de afastar pessoas. O seu trabalho na Sonangol trouxe-lhe inimigos lá dentro? E fora?
Há momentos em que os gestores têm que tomar decisões difíceis, mas que são essenciais para as empresas. Estas decisões muitas vezes põem em causa poderes instalados e interesses financeiros externos. Acredito que alguns dos atos de gestão assumidos pela anterior administração não tenham sido pacíficos para todos e mexeram com antigos interesses económicos externos que beneficiaram durante anos das debilidades da Sonangol.
A Sonangol sempre foi um dos exemplos de angolanização de que o Governo do seu pai se orgulhava, porque razão quando foi para a empresa levou administradores estrangeiros? Não era melhor ter apostado no know how angolano? Não havia profissionais angolanos adequados para as funções?
Primeiro, quero dizer que condeno a campanha de racismo e xenofobia conduzida por alguns grupos com interesses e pelas redes sociais alinhadas com alguns órgãos de imprensa. Acho desprezível a manipulação e o uso de fotografias de angolanos mestiços e brancos e chamar-lhes estrangeiros. Muitos militares, desde soldados a generais, brancos e mestiços, deram as suas vidas e muitos morreram nesta terra angolana para termos paz. Acho o racismo inadmissível! Aceitar que alguém seja contratado para a Sonangol pela cor da sua tez é errado. As pessoas devem ser contratadas pelo seu mérito. A Sonangol é uma empresa multinacional com 300 participadas em 20 países. É correto e possível ter 100% de quadros só angolanos? Conhece alguma empresa em Portugal que defenda a política de 100% dos seus trabalhadores serem nacionais e só aceitar portugueses? Houve uma tentativa clara de manipular e confundir a opinião pública no que realmente significa angolanização. Angolanização é capacitar os angolanos para terem um nível de conhecimento e capacidades semelhante aos melhores gestores internacionais. Serem angolanos capazes significa ter mais aptidões, assumir mais responsabilidades, ter mais poder de análise e decisão e ser capaz de assumir cargos de liderança. Ao contrário do que diz, a administração a que presidi apostou no know how angolano. Foram recrutados e promovidos pelo antigo Conselho de Administração dezenas de quadros angolanos. Esta administração era composta por elementos angolanos que já pertenciam aos quadros de top de empresas petrolíferas. Foram recrutados vários jovens talentos angolanos que ocupavam lugares de destaque noutras empresas e em petrolíferas internacionais. Estes talentos angolanos saíram de empresas privadas e, pela primeira vez, aceitaram juntar-se à anterior administração movidos por um profundo sentido de missão e com o objetivo de contribuir de forma direta para a transformação da empresa mais relevante da economia nacional. Aliás, foi sob o nosso mandato que foram desenvolvidos, pela primeira vez, inúmeros programas de identificação e promoção de jovens talentos angolanos e futuros líderes. Com estas ações foi possível promover várias pessoas de elevado potencial a cargos de chefia, em todas as empresas do grupo Sonangol. Não é verdade que tenha privilegiado recursos estrangeiros. Recrutámos menos de oito pessoas estrangeiras em 8000 colaboradores. Ainda que a Sonangol, atendendo à sua dimensão internacional, possa e deva acolher elementos de muitas nacionalidades.
Quando o seu pai a escolheu para dirigir a Sonangol houve muitas críticas e acusações de nepotismo. Como recebeu essas críticas?
A crítica era infundada e politicamente motivada. Nepotismo significa nomear familiares incompetentes para uma função. Ora, durante as duas décadas em que trabalho, fundei dezenas de empresas e algumas líderes em Angola. Com os meus investimentos e trabalho criei mais de 40.000 empregos e contribui com dezenas de milhões de dólares em impostos em Angola. Por essa razão, posso afirmar, que é óbvio que sou uma gestora capaz e competente. Ficou claro para mim que a Sonangol estava numa situação dificílima e que era necessário proceder a uma transformação estrutural, não só da empresa como de todo o setor petrolífero nacional. Foi com espírito de missão que aceitei assumir a liderança desse enorme desafio. Sempre estive e estou convicta de que a minha família me deu valores sólidos para assumir responsabilidade e assumir o meu papel de mulher angolana e o meu papel na sociedade.
Acha mesmo que era a pessoa mais adequada para tomar as rédeas da empresa naquela altura?
A Sonangol precisava muito mais do que um gestor, precisava de um empreendedor. Faltava a visão estratégica do negócio. Não estou a dizer que fosse a única pessoa capaz de assumir aquele desafio, mas acredito que eu reunia todas as competências e experiência profissional necessárias ao desempenho daquele cargo. Era necessário mais do que um expert de oil and gas e era preciso proceder à transformação da empresa e de todos seus negócios.
Diz que encontrou a empresa num estado catastrófico. Por que estava a empresa assim? Foi só a conjuntura internacional, com a queda dos preços, ou foi má gestão?
A queda dos preços do petróleo teve impacto nos resultados da empresa e expôs as fragilidades do modelo operacional vigente até então. A empresa tinha debilidades e a baixa do preço do petróleo demonstrou o estado tão debilitado da Sonangol. Isto eram tarefas de gestão e que cabe aos gestores fazer. Não são tarefas políticas. A Sonangol é um negócio, não é um ministério. Era urgente descer custos, aumentar receitas, rever processos, redimensionar organizações, alterar comportamentos, aumentar o rigor em todos as dimensões do grupo.
O facto de a empresa se ter tornado gigantesca, estendendo a sua atividade para lá do petróleo contribuiu para essa situação?
Eu acredito que a dispersão dos investimentos por muitas áreas não relacionadas com o oil and gas contribuiu decisivamente para o estado de fragilidade operacional e financeira da Sonangol. A Sonangol deveria concentrar-se no seu core business que é onde tem os seus melhores recursos. Um modelo de negócio baseado no oil and gas garantiria uma empresa mais focada, mais bem dimensionada e mais ágil. Muito dificilmente uma empresa de petróleo não é rentável.
Com uma empresa em tão má condições financeiras justificava-se pagar 138 milhões de dólares em consultoria externa?
Os 138 milhões de dólares que vêm sido referidos dizem respeito a trabalhos de consultoria desenvolvidos e implementados durante 18 meses. Na verdade, anualizando estes valores chegamos a um gasto de 79,7 milhões de dólares em 2016 e 90,5 milhões de dólares em 2017. Estes valores representam metade dos custos de consultoria dos últimos anos. Em 2014 foram gastos 254 milhões de dólares com consultoria e, em 2015, 115 milhões de dólares em consultoria. É importante referir que a missão dos consultores entre 2016 e 2017 era não só proceder à total reestruturação da petrolífera nacional como de todo o setor de oil and gas nacional.
Carlos Saturnino disse na conferência de imprensa que a sua administração fez uma transferência de 38 milhões de dólares já depois de exonerada. Essa transferência existiu? Se não existiu como é que se justifica esta acusação?
Essa afirmação é completamente falsa. Não existem instruções dadas com datas posteriores a 15 de novembro de 2017. Não existem transferências após a cessão de funções da administração. O valor de 38 milhões de dólares referido diz respeito ao pagamento de trabalhos entregues pelas dez empresas de consultores, cujo valor estava incluído no orçamento de 2017, perfeitamente legítimos, faturados, entregues e em dívida.
E a acusação de que a sua administração recebeu 145 salários por 17 meses de trabalho?
É uma afirmação chocante e absolutamente falsa. Eu recebi 17 salários e trabalhei para a Sonangol 18 meses.
Deu um ultimato ao conselho de administração da Sonangol para apresentar provas de salários que tenha recebido ou a sua equipa de gestão, recebeu alguma resposta?
Não recebi até à data qualquer prova ou resposta quanto às acusações injustamente proferidas pelo atual PCA da Sonangol.
Vai mesmo avançar com uma queixa-crime contra ele?
Vou avançar com uma queixa-crime. Quero deixar claro que vou tomar todas as medidas e encetar todas as providências legais necessárias à proteção do meu bom nome. Não se trata de outra coisa que não seja justiça.
Pediu a demissão de Carlos Saturnino caso não apresente provas do que disse, se ele se demitir não avançará para a Justiça?
O processo na Justiça vai correr independentemente da decisão que for tomada.
Acha que Carlos Saturnino deu aquela conferência de imprensa a pensar em vingar-se de si?
Acho que Carlos Saturnino não ponderou as consequências das afirmações que fez. Acima de tudo colocou a sua agenda própria à frente dos interesses da Sonangol. Em vez de apresentar resultados sobre o trabalho feito e um rumo claro para a empresa, perdeu-se em acusações de cariz pessoal que só prejudicam os colaboradores e o país.
Por falar em justiça, como vê o processo contra Manuel Vicente em Portugal? Acha que deveria ser julgado em Angola?
Entende que eu não comente processos judiciais.
Acha que a questão pode prejudicar as relações Portugal-Angola?
Não me cabe comentar esse tema.
Angola deve aproveitar a oportunidade para procurar novos parceiros internacionais? Quem seriam esses parceiros?
Angola como país de enorme potencial deve sempre procurar e diversificar os países parceiros. O Presidente da República já indicou quais serão os países com os quais privilegiará as relações nos próximos tempos.
O que pensa do encontro luso-angolano que se irá realizar a 27 de março em Lisboa e que contará com a participação do Presidente português? Vai estar presente?
São sempre salutares os encontros entre países que tenham por objetivo estreitar as relações ou encontrar novas formas de cooperação que sejam benéficas para as duas partes. Fico contente que este encontro se realize enquanto investidora nos dois países.
Em que medida se pode imputar à gestão de Manuel Vicente o estado financeiro atual da Sonangol, se é que se pode?
Durante os conselhos de administração presididos pelo engenheiro Manuel Vicente registaram-se várias decisões de gestão que comprometeram, no médio e longo prazo, os resultados da Sonangol. Eu defendo que é exatamente aos gestores, e não aos políticos, que se devem imputar as responsabilidades da gestão, quer quando os resultados são positivos, quer quando são negativos. Deixemos a política com os políticos e a gestão com os gestores. A Sonangol teve dezenas de gestores e administradores que eram profissionais e bem renumerados. Há uma clara tendência de tentar confundir as responsabilidades.
Havia uma ‘cultura de irresponsabilidade e desonestidade que afundaram a Sonangol?
Uma cultura de irresponsabilidade pois não são imputadas as responsabilidades aos gestores. Criou-se a uma cultura de ‘chutar a bola para cima’ e não uma cultura de resultado. Existe falta de foco nos resultados financeiros e deve-se melhorar o empenho e cumprimento dos processos. A cultura instalada era: ‘O que é que a empresa tem para me dar?’ e não ‘o que é que eu tenho para dar à empresa?’. É uma empresa do Estado, então é de todos; o benefício pessoal é chave. A rentabilidade da empresa e o lucro do acionista não são os objetivos principais. Este tipo de comportamento tem, evidentemente, repercussões na saúde das empresas.
Diz que há uma ‘campanha generalizada e politizada contra mim’, quem está por trás dessa campanha? E porquê?
Não tenho outra forma de explicar a regularidade e a intensidade de acusações falsas e campanhas difamatórias feitas contra mim em jornais. Existem interesses económicos instalados que foram tocados pelos atos de gestão da administração anterior.
Foi afastada da Sonangol, o seu irmão José Filomeno foi afastado do Fundo Soberano, a sua irmã Tchizé e o seu irmão José Eduardo Paulino foram afastados da TPA, acha que o presidente João Lourenço quis afastar a família Dos Santos do setor público angolano?
Acho que o Presidente João Lourenço quis tomar medidas que contribuíssem para o afirmar enquanto novo Presidente do executivo e isso passava por uma certa autonomização em relação às decisões do Executivo passado. As dezenas de exonerações efetuadas foram uma forma de o fazer.
Acha, como a sua irmã Tchizé, que se trata de uma perseguição?
Existe uma manipulação mediática que contribui em muito para esta perceção.
Não lhe parece que a sua família tinha uma relação demasiado próxima com o Estado? Mesmo que fossem as pessoas mais adequadas para as funções, não acha que seria melhor ter mantido a distância?
Como uma das maiores empresárias privadas em Angola, a minha relação com o Estado resume-se ao pagamento de impostos, cumprimento da lei e a um muito curto intervalo de 18 meses como gestor público. Ou seja, é clara manipulação da opinião pública a sua pergunta quando não me reconhece como a empresária privada independente que sou.
O que pensa da lei de repatriamento de capitais?
A lei ainda está sob análise, pelo que não conheço o seu conteúdo final. No entanto, concordo que dinheiro gerado com os recursos de um país deva ser investido no seu próprio desenvolvimento. Foi esta a minha premissa de vida. Sou uma das maiores investidoras nacionais em Angola, uma das maiores empregadoras e, por conseguinte, uma das empresárias que mais impostos paga.
Acha que, como consideram muitos dos seus críticos, que é uma amnistia encapotada?
Os termos da lei ainda não são públicos, pelo que é impossível comentar. Os angolanos têm direito ao seu capital e se pagaram impostos e o capital gerado pelas suas empresas ou investimentos pessoais estiverem conforme à lei, então são livres de dispor desse capital para bem das suas famílias. Respeito a propriedade privada e individual. O capital angolano investido em Angola é fundamental para o estímulo de uma sociedade empreendedora e desenvolvida e isso é uma prerrogativa individual.
Parece-lhe que haverá muita gente a fazer regressar o dinheiro?
A decisão de investimento é sempre com risco e depende da capacidade de cada indivíduo. Acredito no direito de cada pessoa decidir por si, no direito à propriedade individual. E acredito que o investimento privado faz crescer um país e cria emprego. Juntos ultrapassaremos a crise. Juntos, setor privado e executivo, conseguiremos trabalhar para ultrapassar a crise económica em que mergulhámos. Eu sempre acreditei que o investimento feito no nosso país vai contrariar o ciclo vicioso da dependência das importações.
Mais do que repatriar o dinheiro, não deveria estar o Governo empenhado em atrair o investimento estrangeiro, criando um ambiente de negócios mais amigável?
É importante a confiança para atrair o investimento e é importante para o desenvolvimento económico de Angola. Para trazer para Angola capitais angolanos ou para atrair investimento estrangeiro, é preciso a confiança. Esta é uma preocupação que penso que o Executivo deveria ter em conta. A confiança na economia depende de um plano, de soluções realistas e de uma visão partilhada e clara para todos. Num plano a médio e longo prazo é fundamental existir continuidade nas decisões tomadas pelo Executivo.
Vai continuar a investir em Angola? Quais são os seus projetos?
Gostava muito de dar continuidade aos investimentos que tenho feito ao longo da minha vida em Angola. Até porque são projetos e negócios que em muito contribuem para a evolução económica, social e cultural do meu país. As telecomunicações, a banca, o retalho e a energia são setores que me estão muito próximos. Acredito também que os projetos de agricultura serão essenciais para a autonomia de Angola.
E os seus investimentos em Portugal? Pretende desinvestir?
Portugal é um país de que gosto. Construí relações empresariais e parcerias de grande confiança que quero manter. Investirei sempre que fizer sentido.
A má relação com a Sonangol irá afetar o negócio da Efacec?
A relação é entre o Estado angolano e a Efacec. Não me parece que haja qualquer relação entre as duas situações. Não estão em risco postos de trabalho. A Efacec é hoje uma empresa sólida, referência mundial na mobilidade elétrica, líder no seu setor. Aliás anunciámos agora o recrutamento de 700 pessoas até ao final de 2020.
